TCL的南美“探險(xiǎn)”之路
TCL在巴西的拓展經(jīng)歷，可以為其他中國品牌挺進(jìn)南美市場提供一種借鑒。
巴西當(dāng)?shù)貢r(shí)間7月2日晚，位于貝洛奧里藏特（Belo Horizonte）的米內(nèi)羅大球場座無虛席。無數(shù)身穿黃綠色巴西隊(duì)服的球迷，見證了巴西隊(duì)在自家主場昂首挺進(jìn)本屆美洲杯決賽的時(shí)刻。
這場與宿敵阿根廷的對(duì)決，是巴西球迷眼中“提前上演的決賽”，也是中國品牌TCL的重要營銷機(jī)遇。里約熱內(nèi)盧、圣保羅、貝洛奧里藏特機(jī)場，米內(nèi)羅大球場內(nèi)的兩臺(tái)超大型顯示屏，甚至裁判員手中的記分牌和衣服的短袖上，到處都能看到“TCL”的LOGO。
就在一天前，TCL剛剛在里約熱內(nèi)盧宣布TCL X10S電視、T-SMART系列空調(diào)、TCL C9+手機(jī)等新品在巴西市場上市。這是自TCL品牌進(jìn)入該地區(qū)以來，首次以多品類進(jìn)行拓展。
在熱情奔放的巴西人眼中，有著20年全球化歷程的TCL卻著實(shí)是一個(gè)新面孔。
過去相當(dāng)長的時(shí)間里，三星、LG兩大韓系電視品牌占據(jù)著大部分巴西家庭的客廳，其次是以索尼、東芝為主的日系品牌，反觀中國品牌在市面上極為鮮見。
在這樣的背景下，TCL要如何拿下巴西？
初露頭角
Silvio是一個(gè)出生在巴西的日本人，目前主要負(fù)責(zé)TCL與圣保羅州當(dāng)?shù)丶译娺B鎖賣場magazineluiza的對(duì)接工作。作為巴西數(shù)一數(shù)二的家電賣場，magazineluiza在圣保羅州有300多家店鋪，整個(gè)巴西有1000多家，最大的店面大約有1000平米左右。
由于周一到周五是工作日，家電賣場基本沒什么人，但到了周末或者巴西的節(jié)假日，會(huì)有不少消費(fèi)者涌入店內(nèi)購買家電產(chǎn)品。和國內(nèi)很多人喜歡在網(wǎng)上購物不同，在巴西，主要的消費(fèi)行為多是在線下完成，他們會(huì)到店里看看哪些產(chǎn)品有促銷活動(dòng)，哪些產(chǎn)品的性價(jià)比更高。
性價(jià)比是巴西人選購家電產(chǎn)品最看重的因素之一，此外便是品牌。
據(jù)Silvio介紹，他負(fù)責(zé)TCL的相關(guān)工作已有一年半。在這一年半中，他感受到了TCL在巴西市場的快速成長，從無人問津，到有人主動(dòng)打聽內(nèi)馬爾家中使用的電視（2018年4月，巴西前鋒內(nèi)馬爾成為TCL集團(tuán)“全球品牌大使”）。像去年10月-12月的巴西家電銷售旺季，除三星長期霸占首位之外，TCL已經(jīng)和原本第二位的LG不相上下。
Silvio說，選擇TCL的消費(fèi)者大多是看中其產(chǎn)品的性價(jià)比，通常和三星、LG差不多同等價(jià)格的電視，TCL的功能會(huì)更豐富一些。TCL 50英寸的電視在賣場賣的最多，三星則以55英寸以上居多，兩者的消費(fèi)人群存在一定差異。
據(jù)TCL提供的數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)巴西市場2018年TCL的銷量同比增長75%，其中高清、大屏市場份額達(dá)35%以上，預(yù)計(jì)2019年TCL智能電視銷量自身占比將達(dá)78%。
考慮到巴西市場的復(fù)雜性和種種不確定因素，TCL此前推進(jìn)的產(chǎn)品種類主要以電視為主，空調(diào)、手機(jī)算是剛剛開始重點(diǎn)投放。
和火熱的東南亞市場不同，需要橫跨大西洋或飛越整個(gè)亞歐大陸才能抵達(dá)的南美洲，鮮見中國品牌的身影。
在東南亞、歐洲、北美能夠搶到可觀市場份額的華為、小米等中國手機(jī)，在這里只是一個(gè)“試水者”。華為手機(jī)自今年年初進(jìn)入巴西，盡管市場表現(xiàn)還不錯(cuò)，但遠(yuǎn)不及在歐洲的影響力，街邊也很少能看到華為手機(jī)的廣告投放。
因?yàn)榫嚯x遙遠(yuǎn)，巴西至今尚未成為中國游客的熱門旅行目的地。
據(jù)中國文化和旅游部數(shù)據(jù)中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年全年，中國公民出境旅游人數(shù)達(dá)到14972萬人次。但據(jù)巴西當(dāng)?shù)貙?dǎo)游介紹，目前每年來巴西觀光的中國游客不過6萬人，與整體數(shù)據(jù)存在巨大差異。即使是移居當(dāng)?shù)氐娜A人群體，規(guī)模也無法和北美、澳洲、歐洲等區(qū)域相比。無論在里約熱內(nèi)還是圣保羅，都沒有”唐人街“，中餐館也屈指可數(shù)。
也因此，要讓巴西消費(fèi)者在短時(shí)間內(nèi)了解中國品牌不是一件易事。TCL選擇了看起來最適合巴西本地的體育營銷及廣告投放方式。
2019年美洲杯期間，一些在里約落地的乘客可能會(huì)趕上TCL發(fā)起的行李帶抽獎(jiǎng)活動(dòng)。行李帶被劃分成不同區(qū)域，只要行李掉落在中獎(jiǎng)區(qū)即可領(lǐng)取相應(yīng)的獎(jiǎng)品。三等獎(jiǎng)是T恤，二等獎(jiǎng)為杯子，一等獎(jiǎng)則可幸運(yùn)地獲得美洲杯門票。TCL希望用這種方式引起巴西消費(fèi)者的關(guān)注，至少會(huì)好奇“TCL”是做什么的。
其實(shí)早在2014年TCL便開始進(jìn)行體育營銷，以贊助中國甲級(jí)聯(lián)賽為起點(diǎn)，中國女排、中國女籃、中國男籃均為贊助對(duì)象；而在全球市場，這家公司也在不斷推動(dòng)和不同地區(qū)體育IP的合作。具體到南美市場，除成為阿根廷羅薩里奧中央隊(duì)的主贊助商、巴西裁判員協(xié)會(huì)裁判員及邊裁的球衣廣告贊助商外，TCL還在2019年成為巴西男足國家隊(duì)官方合作伙伴以及2019年巴西美洲杯官方合作伙伴。
體育營銷讓更多巴西消費(fèi)者開始知曉TCL，但在全球化的漫漫長路上，這一切還只是個(gè)開始。
幕后幫手
TCL在巴西的“探險(xiǎn)”之路并非一帆風(fēng)順。
早在2002年便進(jìn)入拉美市場的TCL，最初主要通過OEM的方式拓展市場，電視、空調(diào)產(chǎn)品均有涉及，而且量做得還很大。“那時(shí)當(dāng)?shù)匾荒晁兄袊放频?/font>OEM加起來還沒有我們一家做得多。”TCL實(shí)業(yè)控股股份有限公司CEO王成回憶說。
TCL董事長李東生本人也一直在關(guān)注巴西市場。對(duì)當(dāng)時(shí)有意尋求全球化的中國企業(yè)而言，南美更像是一塊亟待開墾的新市場，誰能把握先機(jī)，誰就有機(jī)會(huì)站穩(wěn)腳跟。
但只做OEM達(dá)不到李東生想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。渠道通常只關(guān)心品牌，不會(huì)關(guān)心代工廠實(shí)力如何。而OEM客戶對(duì)供應(yīng)商基本上沒有什么忠誠度可言，哪家價(jià)格便宜就用哪家。這也導(dǎo)致TCL進(jìn)入拉美市場多年后，盡管有一些收獲，但基本處于頻繁的波動(dòng)狀態(tài)。
李東生決定發(fā)展自己的品牌。
一方面，他希望通過打出TCL品牌掌握更多主動(dòng)權(quán)，而另一方面也是看到了拉丁美洲市場存在的品牌發(fā)展空間。那時(shí)日韓品牌已經(jīng)在當(dāng)?shù)刂饾u消逝，以三星、LG為首的韓國品牌占據(jù)了大量的市場份額，整個(gè)渠道都在期盼能有一些新的品牌來分解韓系品牌的”壟斷“。
TCL曾嘗試過通過派駐小分隊(duì)的方式自己來做，目前擔(dān)任巴西合資公司（SEMP TCL）董事、TCL通訊拉美區(qū)域總經(jīng)理的岳海平便是“先遣部隊(duì)”的一員。但經(jīng)過半年多的歷練，發(fā)現(xiàn)在一個(gè)并不熟悉的市場讓一個(gè)新品牌去單打獨(dú)斗太過吃力，效率也極為低下。
新的嘗試也遭到了來自OEM廠商的阻撓。得知TCL要做自主品牌，曾經(jīng)的OEM合作伙伴停掉了與TCL的合作，他們不希望與“不聽話”的供應(yīng)商繼續(xù)做生意。TCL不得不尋求新的伙伴。
2004年，TCL在阿根廷啟動(dòng)了與當(dāng)?shù)卮砩痰暮献鳎⒂?/font>2017年在當(dāng)?shù)爻闪⒁患液腺Y公司。而在巴西，王成向李東生申請了一筆費(fèi)用參加巴西電子展，秀了秀TCL的全品類產(chǎn)品。
新的合作伙伴很快找上門來——一家主打中低端市場、有著75年歷史的巴西老牌家電制造商SEMP。
在此之前，SEMP與東芝合作了39年，但逐漸發(fā)現(xiàn)，無論是在技術(shù)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈還是整個(gè)系統(tǒng)的自主決策方面，都沒辦法跟上市場的發(fā)展節(jié)奏。TCL盡管品牌很新，但在各方面非常符合SEMP的合作需求。
TCL創(chuàng)始人、董事長李東生（左），巴西合資公司（SEMP TCL）巴方創(chuàng)始人Dr. ABH（中）和巴西傳奇球星卡福
2015年8月，兩家公司開始正式接觸。2016年，87歲高齡的SEMP創(chuàng)始人Dr. ABH特地飛往中國和李東生見面，兩人一拍即合，共同要求迅速推動(dòng)落實(shí)合作項(xiàng)目。同年8月，合資公司正式開始運(yùn)作，SEMP占股60%，TCL為40%，日常管理決策是50：50。
“我們這種合資模式不是雙方簡單的注冊一個(gè)新公司，而是TCL直接對(duì)合資公司進(jìn)行投資，經(jīng)營實(shí)體最終只有一個(gè)。這非常重要，大家的利益完全綁定在一起。”李東生強(qiáng)調(diào)。
SEMP也的確展現(xiàn)了自己100%的誠意。在和SEMP確定合作之前，TCL已經(jīng)有一批電視在從中國運(yùn)往巴西的路上，SEMP當(dāng)即承諾幫助TCL賣掉這批產(chǎn)品。
隨后，SEMP憑借自己多年的本地運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，與TCL一道共同推廣“SEMP TCL”品牌。據(jù)巴西合資公司（SEMP TCL）CEO Felipe介紹，一開始，SEMP TCL便定位為高端品牌，“在巴西市場上，如果進(jìn)入時(shí)被定位為中低端品牌將很難再翻身，就算付出再多的努力，也難以提高品牌價(jià)值。而高端品牌如果想要向中低端延伸，相對(duì)要容易很多。”
品牌定位有了，下一步便是品牌推廣。除上文提到的贊助巴西足協(xié)、巴西裁判員協(xié)會(huì)及各種聯(lián)賽外，SEMP TCL還在當(dāng)?shù)氐?/font>radio FM短波頻道、無線電視和公共場所大量投放廣告。
Felipe經(jīng)常去中國，每年大概6次，他在中國很多地方也看到了TCL的廣告，和TCL集團(tuán)品牌中心有不少交流互動(dòng)。對(duì)他而言，這對(duì)在巴西扶植SEMP TCL品牌有非常大的幫助。當(dāng)然，前提是TCL必須有拿得出手的技術(shù)、產(chǎn)品和設(shè)計(jì)。
不僅如此，SEMP還幫助TCL解決了很多對(duì)其他中國公司而言相當(dāng)復(fù)雜的難題，比如與當(dāng)?shù)卣块T的溝通、勞工問題、稅收問題等等。
“巴西當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)系統(tǒng)可能是全世界最復(fù)雜的，他們甚至?xí)_著直升飛機(jī)去收稅。很多中國企業(yè)水土不服就是因?yàn)樵诙悇?wù)問題上搞不明白。”王成說，找到一家靠譜的合作伙伴非常重要，這種合作不在于股權(quán)多少，更重要的是能夠達(dá)成共識(shí)，共同推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
雙方合作近三年來，合資公司基本每年都處于盈利狀態(tài)，也讓TCL在巴西的市場份額獲得了迅速提升。
看好未來
可以說，SEMP幫助TCL找到了在巴西發(fā)展的正確路徑，但想要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展還需要克服多重挑戰(zhàn)。
“巴西是一個(gè)發(fā)展中大國，通常這種國家會(huì)有比較高的關(guān)稅壁壘。要在這樣的國家做業(yè)務(wù)，必須要在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，設(shè)立產(chǎn)業(yè)制造基地。也因此，本地化生產(chǎn)成為一大挑戰(zhàn)。”李東生說。
巴西也有著和中國市場完全不同、甚至有些特別的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，像是很多家電產(chǎn)品都要求在瑪瑙斯進(jìn)行生產(chǎn)。該地區(qū)位于亞馬遜森林，巴西北部邊界，從巴西第一大城市圣保羅坐飛機(jī)到瑪瑙斯需要3個(gè)多小時(shí)。
如果計(jì)算把貨物從港口拉到瑪瑙斯生產(chǎn)，再拉回主要消費(fèi)市場的時(shí)間，來回差不多要整整一個(gè)月。這就要求在巴西建廠的公司必須具備很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力。
李東生還提到了在巴西經(jīng)營的各項(xiàng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。首先是匯率。過去幾年巴西的匯率波動(dòng)非常厲害，給很多企業(yè)帶來大量虧損，其中很重要的原因便在于生產(chǎn)和物流周期過長，難以對(duì)匯率進(jìn)行有效管理。
過去3年，巴西曾經(jīng)有兩次大的匯率波動(dòng)，正是由于SEMP有豐富的匯率管理經(jīng)驗(yàn)，讓合資公司免受巨大損失。像一些知名的國際大公司，一波下來可能損失上億美金。
其次是應(yīng)收賬款問題，在巴西做生意，客戶基本都要賒賬，如何管理好客戶的應(yīng)收賬款也是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。
但最大的挑戰(zhàn)其實(shí)來自于如何根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)提供最適合的產(chǎn)品，包括最好的性價(jià)比、體驗(yàn)和服務(wù)等等。“我們必須為巴西市場量身定制屬于巴西的產(chǎn)品，不能簡單的把美國、中國的產(chǎn)品搬到巴西來賣，這很難成功。”李東生說。
一個(gè)很有意思的小案例是，巴西人喜歡聽音樂，要求電視機(jī)的音響要好、聲音要大，他們希望能讓鄰居都聽到。也因此，電視聲音好在巴西成為一項(xiàng)很大的賣點(diǎn)。
勞工問題也往往會(huì)讓不少企業(yè)主頭疼不已。當(dāng)?shù)貙?dǎo)游對(duì)巴西人有著形象的概括：自由散漫、熱情奔放。對(duì)巴西人而言，隨性的生活遠(yuǎn)高于拼命的工作。他們的生活和工作節(jié)奏會(huì)非常慢，每年有無數(shù)的假期，過上整整一周的狂歡節(jié)；可以為了看一場球賽提前翹班，即便老板用扣工資”威脅“也無濟(jì)于事；一到下班點(diǎn)必準(zhǔn)時(shí)離崗，即使付加班費(fèi)也不愿意再接受額外的工作。在這種社會(huì)文化下，如果處理不好勞工問題，很可能惹來一堆麻煩。
好在SEMP TCL知道如何“說服”巴西員工加班。“如果需要提高產(chǎn)能，我們可以分幾班倒，或者通過增加組裝員工的數(shù)量來提高生產(chǎn)效率。我們有十足把握可以滿足不斷增加的產(chǎn)能需求。”Felipe解釋道。
TCL也正在將巴西積累的全球化經(jīng)驗(yàn)匯總到世界各地。這家公司目前在全球員工總數(shù)超過5萬人，在越南、波蘭、墨西哥、埃及、巴西等地有22個(gè)制造基地，28個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，10座聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室；在80多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國家和地區(qū)。
伴隨TCL在全球多個(gè)新興市場的快速布局，不少合作伙伴都向TCL表示，三星已經(jīng)將其列為重點(diǎn)關(guān)注的競爭對(duì)手。而在北美市場，2018年TCL電視的全球出貨量排名第二，僅次于三星之后。2019年1-5月銷量同比上漲43.1%，北美銷量大幅提升達(dá)96.8%，更在今年3月份首次單月銷量超過三星，躍居全美第一。
但李東生也承認(rèn)，目前TCL只是單月份單出貨量上超越三星，實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破，未來還有很大的追趕空間。
截至目前，包括巴西在內(nèi)的海外市場已成為TCL整體營收的重要組成部分。李東生相信，不僅僅是TCL，未來會(huì)有更多中國企業(yè)來巴西投資，并最終獲得成功。TCL也計(jì)劃逐步將更多品牌引入巴西市場，包括音響、耳機(jī)、小家電產(chǎn)品等。
